山東自考00147人力資源管理（一）知識點押題資料

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人力資源管理(一)

考試-知識點押題資料

　　(★機密)

　　第1 部分

　　一、選擇題(單選題、多選題)

　　1 、人力資源及相關概念：

　?、偃肆Y源：一定范圍內的人口中所具有智力和體力勞動能力人的總和;②人口資源：一定范圍內的所有人員的總和，是以人口數(shù)量來表示的資源，強調的是數(shù)量觀念;③人才資源：一定范圍內人力資源能力較強、素質較高的人的總和，人才資源強調的是質量觀念。人口資源>人力資源>人才資源

　　2 、人力資源的特征：①生成過程的時代性：人一生下來就遇到既定的生產力和生產關系的影響和制約，當時的社會發(fā)展水平從整體上影響、制約著這批人力資源的素質水平。②使用過程的時效性：人能夠從事勞動的自然時間被限定在其生命周期的中間一段，無論哪類人力資源，都有其才能發(fā)揮的挺佳期、挺佳年齡段。③開發(fā)對象的能動性： 人力資源以人身為天然載體，是一種“活”的資源。④開發(fā)過程的持續(xù)性。只有不斷的開發(fā)學習，才能跟上科學技術迅速發(fā)展的時代步伐。⑤閑置過程的消耗性。即使一部分人力資源處于閑置狀態(tài)，其組織或社會也必須給予他們物質生活的保障。

　　3 、人力資源的相關理論：①“經濟人”假設，麥格雷戈提出，認為人的行為是在于追求本身的挺大利益，人工作的動機就是為了獲得經濟報酬;②“社會人”假設，梅奧提出，認為人不僅有經濟的需求，而且有社會的需求，物質刺激對于調動人的積極性只有次要意義，滿足人的社會需求比滿足人的經濟需求更能調動人的積極性。管理措施有既要注重任務也要注重人、提倡集體獎勵制度、重視非正式組織作用。③“自動人”假設也叫“自我實現(xiàn)人”，是馬斯洛提出來的，認為人都具有充分發(fā)揮自己潛力以及表現(xiàn)自己才能的愿望。④"復雜人”是薛恩提出的，認為人不單純是經濟人、社會人、自我實現(xiàn)人，而是因時因地因情況而采取適當反應的“復雜人”。約翰•莫爾斯和洛希把“復雜人”假設稱為超Y 理論。

　　4 、人力資源管理的發(fā)展：①初級階段也叫傳統(tǒng)的經驗管理階段，是憑直覺、經驗和個人意志進行管理的階段;②科學管理階段，以工作為中心，被稱為“科學管理之父”的泰羅的理論成果;③人力資源管理階段：人與工作相適應;④戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

　　5 、人力資源管理的模式：①產業(yè)模式：主要關注勞工關系的協(xié)調。②投資模式：主要關注公平就業(yè)機會。③參與模式：主要關注團隊合作。④高靈活性模式：主要關注如何理解和把握不斷變化的趨勢。

　　6 、人力資源戰(zhàn)略類型：①戴爾和霍德的分類：誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略;②斯特雷斯和鄧菲的分類：家長式、發(fā)展式、任務式、轉型式;③舒勒的分類：積累型戰(zhàn)略、效用型戰(zhàn)略、協(xié)調型戰(zhàn)略

　　二、主觀題(簡答題、論述題、分析說明、案例分析)

　　1 、人力資源管理的作用：(1)協(xié)助組織達成目標;(2)充分發(fā)揮組織中全體員工的技術和能力;(3)為組織招聘和培訓合格的人力資源;(4)使員工的工作滿意度和自我實現(xiàn)感得到挺大限度的提高;(5)就人力資源管理政策、制度等與相關人員進行溝通。

　　2 、人力資源管理的主要活動：(1)工作分析與工作設計;(2)人力資源規(guī)劃;(3)招聘管理;(4)員工素質測評;(5)員工培訓;(6)績效管理;(7)薪酬管理;(8)員工職業(yè)生涯管理;

　　3 、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

　　(1)管理的觀念不同。傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，而人力資源管理則視人力為資源;(2)管理的模式不同。傳統(tǒng)人事管理多為“被動反應型”，而人力資源管理是“主動開發(fā)型”;(3)管理的重心不同。傳統(tǒng)人事以事為重心，而人力資源管理以人為重心;(4)管理的地位不同。傳統(tǒng)人事管理處于執(zhí)行層，人力資源管理處于決策層;(5)管

　　理的方法不同。傳統(tǒng)人事管理把人假設為“經濟人”，而人力資源管理把人假設為“社會人”和“自我實現(xiàn)人”;(6)管理部門的性質不同。傳統(tǒng)人事部門一般視為非效益、非利潤部門，而人力資源管理部門視為效益和利潤部門。

　　4 、舒爾茨人力資本理論的要點：(1)人力資本表現(xiàn)為人的體力、智力、能力等素質的總和。(2)人力資本通常用人的數(shù)量、質量以及有效勞動時間來計算。(3)人力資本可以理解為對人力投資而形成的資本。(4)人力資本可以帶來利潤。

　　一、選擇題(單選題、多選題)

　　第二 部分

　　1 、韋爾奇(通用電氣前CE0)的新型核心管理模式由三個關鍵部分組成：群策群力，充分實踐，工作過程定位。

　　2 、激勵的含義：激勵的首要因素是激發(fā)動機。激勵的內容有①出發(fā)點是滿足員工的需要;②激勵必須貫穿于企業(yè)員工工作的全過程;③激勵的過程是各種激勵手段綜合運用的過程;④信息的溝通需要貫穿于激勵工作的始終;⑤ 激勵的最終目的是要達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。

　　3 、過程型激勵理論：①弗魯姆的期望理論;②亞當斯的公平理論又稱社會比較理論;③波特—勞勒的綜合激勵過程模型;④斯金納的強化理論;

　　4 、四種強化：①正強化：指個人的積極行為產生了積極的影響。②負強化：員工以消極的或不理想的行為來去除不愉快事件的消極影響。③忽略：所有的強化事件都不存在。④懲罰：為了降低不良的行為再次出現(xiàn)的頻率而采取的行為方式。

　　5 、激勵是管理的核心，主要分為①精神獎勵：通過一系列非物質方式來滿足個體心理需要，改變其意識形態(tài)，激發(fā)其工作動力。主要方法有目標、情感、考核、尊重、關懷、表揚激勵;②物質獎勵：通過滿足人們對物質利益的需求，來激勵人們的行為，調動人們的工作積極性的方法。主要方法有晉升工資、頒發(fā)獎金、其他物質獎賞。

　　二、主觀題(簡答題、論述題、分析說明、案例分析)

　　1 、激勵的作用：(1)吸引并留住優(yōu)秀人才;(2)提升員工素質，開發(fā)員工潛能，提高工作業(yè)績;(3)營造良性的競爭環(huán)境，形成良好的組織文化。

　　2 、馬斯洛關于人的不同層次需要的主要內容：(1)生理的需要，這是維持自我基本生存的需要，如衣食住行，是挺低層次的需要;(2)安全的需要，這是對人的健康和財產安全、工作和生活環(huán)境等的追求，以及規(guī)避各種社會性、經濟性侵害傾向;(3)愛和歸屬的需要，這包括情感、歸屬感、社會活動、友誼以及愛的付出與獲得;(4)尊重的需要，這包括自我尊重和對他人尊重;(5)自我實現(xiàn)的需要，這是自我潛能的發(fā)展和實現(xiàn)。

　　3 、亞當斯公平理論界定的由于不公平感而產生的可能行為：(1)改變投入(2)改變產出(3)認知扭曲(4)離開(5)作用于他人(6)改變比較對象。

　　4 、波特 — 勞勒綜合激勵過程模型的具體體現(xiàn)：(1)個人對目標的期望值;(2)個人對工作的努力程度;(3)績效受到工作努力程度、個人能力、工作認知等三個因素;(4)人們對工作績效回報的公平感;(5)最終決定滿意程度。

　　5 、強化理論關于控制員工行為的主要方法：(1)正強化方法;(2)負強化方法;(3)忽略;(4)懲罰。

　　6 、赫茨伯格雙因素理論的主要觀點和實踐意義：(1)主要觀點：①“滿意”的對立可不是不滿意，而是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。②影響人的工作動機的因素應該分為兩類，一類是激勵因素，一類是保鍵因素。

　?、奂钜蛩囟嗯c工作本身的性質有關;保健因素多與工作環(huán)境和工作條件相關;④激勵因素的滿足才能真正提高員工的積極性，從而產生激勵作用。(2)實踐意義：滿足各種需要所引起的激勵強度和效果是不一樣的，在工作中一些基本的需要滿足是必要的，確乏它們會導致員工“不滿”，但這些“保健因素”僅僅構成激勵的基本前提。人力資源管理在于如何大程度的挖掘和發(fā)揮真正“激勵因素”的作用。

　　第三 部分

　　一、選擇題(單選題、多選題)

　　1 、工作分析中的基本概念：①工作要素：是工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位。②工作任務：是由一個或更多工作要素組成，構成員工工作績效中的邏輯和必要步驟的一種清晰活動，即工作活動中達到某一工作目的的要素集合。③工作職責：是由各項相關聯(lián)的任務構成，可以是一項任務，也可以是多項任務組成。④職位：是指某一時

　　間內某一主體所負擔的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責集合。職位的數(shù)量是有限的，職位的數(shù)量又稱為編制。⑤職務：是一組重要責任相似或相同的職位。是同類職位的集合，它是職位的統(tǒng)稱。⑥職權：是職位依法被賦予的某種權力， 以保障履行職責，完成工作任務。⑦職系：職責繁簡難易、輕重大小，所需資格條件也并不相同，但工作性質卻相似的所有職位集合?，F(xiàn)代人力資源管理所有職能的基礎和前提是工作分析。

　　2 、工作分析的內容：(1)7 個問題：WHO(需要怎樣的人來完成這項工作);WHAT(需要完成什么樣的工作);WHERE(該崗位的工作環(huán)境);WHEN(工作時間安排);WHY(為什么要完成這項工作);FOR WHOM(為誰工作);HOW(如何完成工作)(2)5 方面的信息分析：①工作名稱分析： 包括對工作特征的描述、概括與表達。②

　　工作內容分析： 包括工作任務、工作責任、工作關系與工作強度的分析。③工作環(huán)境分析： 包括物理環(huán)境、安全環(huán)境與社會環(huán)境的分析。④工作條件分析： 包括必備的知識、必備的經驗、必備的操作技能和必備的心理素質分析。

　?、莨ぷ鬟^程分析：包括對工作環(huán)節(jié)、人員關系與所受影響的分析。

　　3 、工作分析的方法：(1)觀察分析法：“現(xiàn)場觀察記錄”，是最簡單、最常用的一種方法，在使用過程中應避免霍桑效應：一旦觀察對象得知他們正處于被觀察地位的時候，他們的工作表現(xiàn)會比平常好，也就是說當人們在感受到被關注時會提高工作效率。(2)訪談法：也稱面談法，工作分析專家與被分析員工面對面交流的方法。(3)問卷法： 分類：職務定向和人員定向兩種;問卷又可以設計為結構式、開放式和混合式三種。(4)功能性職務分析法(FJA) 的理論基礎是DPT 理論(D：資料方面的信息，P：人方面的信息，T：事務方面的信息)(5)工作日志法：員工每天記工作日記或日志;(6)工作參與法：工作參與法是由工作人員親自參加工作活動、體驗工作的整個過程，從中獲得工作分析資料的方法。從獲得工作分析資料的質量而言，比其他方法效果好。適用于簡單工作。

　　4 、工作設計的方法：①工作專業(yè)化：是一種傳統(tǒng)的工作設計方法，只強調工作任務的完成，在流水線生產上應用最廣泛。②工作擴大化：與工作專業(yè)化相對應的就是工作擴大化，主要方法就是在橫向上擴展一項工作。③工作豐富化：工作豐富化是對工作內容和責任層次的基本改變，是對工作責任的垂直深化。④工作輪換：是指在不同時間階段，將員工從一個崗位換到另一個崗位，使其全面了解整個行業(yè)的不同工作內容，得到各種不同的經驗，為其今后在較高層次上任職打好基礎。⑤工作特征再設計：是一種人性化的設計方法，是針對員工設計工作而非針對工作特征要求員工。

　?、薰ぷ髟O計綜合模型：在管理實踐中，人們根據(jù)組織及員工的具體需要探索了工作設計的綜合。

　　二、主觀題( 簡答題、論述題、分析說明、案例分析 )

　　1 、工作分析的程序：(1)準備階段;(2)調查分析階段;(3)實施階段;(4)形成結果階段;(5)應用反饋階段;

　　2 、編寫工作說明書應遵循的原則：(1)對崗不對人(2)對事不對人(3)對當前不對未來(4)對職責不對待遇;

　　3 、工作說明書的主要內容：(1) 工作標識(第1步)包括工作的名稱、編號、工作所屬部門、工作地點、該份說明書的批準人、工作說明書的具體編寫日期等項目;(2) 工作綜述：用簡潔明確的一句話來表述該崗位存在的價值和理由;(3) 工作聯(lián)系：說明任職者與組織內外其他人之間的聯(lián)系情況，所接受的監(jiān)督以及所實施的監(jiān)督等;(4) 工作職責與任務：職責是職務與責任的統(tǒng)一。不僅包括對本崗位任務范圍的分析，還包括崗位責任大小、重要程度的分析;

　　(5) 工作權限：根據(jù)該崗位的工作目標和工作職責，分析組織賦予該崗位的決策范圍層級與控制力度，包括工作人員決策的權限、對其他人員實施監(jiān)督權、重大的業(yè)務權限以及經費預算的權限等;(6) 績效標準：有些工作說明書中還需包括有關績效標準的內容，說明雇主期望員工在完成工作說明書的每一項任務時應達到什么樣的標準。它是提供職位績效考核指標的重要基礎和依據(jù);(7) 工作條件與物理環(huán)境：作條件包括該崗位完成工作任務需要哪些工具、機器、設備等;(8) 工作規(guī)范：常的做法是將工作規(guī)范作為工作說明書的一部分列示;

　　4 、影響工作設計的行為因素：(1)工作整體性(2)自主權(3)工作的重要性(4)技能多樣性(5)互動的反饋

　　第四 部分

　　一、選擇題(單選題、多選題)

　　1 、狹義的人力資源規(guī)劃是指具體的提供人力資源的行動規(guī)劃，如人員招聘計劃、人員使用計劃、退休計劃等。

　　2 、人力資源規(guī)劃的內容：總體規(guī)劃、配備計劃、退休解聘計劃、補充計劃、使用計劃(主要內容是晉升和輪換)、培訓開發(fā)計劃、職業(yè)計劃、績效計劃、薪酬福利計劃、勞動關系計劃、人力資源預算。

　　3 、人力資源規(guī)劃的信息：(1)外部環(huán)境的信息：一是經營環(huán)境的信息，如社會的政治、經濟、文化、法律環(huán)境等。二是直接影響人力資源供給和需求的信息，如外部勞動力市場的供求狀況、政府的職業(yè)培訓政策、國家的教育政策、競爭對手的人力資源管理政策等。(2)內部環(huán)境的信息：一是組織環(huán)境的信息，如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經營規(guī)劃、生產技術、產品結構等。二是管理環(huán)境的信息，如公司的組織結構、企業(yè)文化、管理風格、管理結構、人力資源管理政策等，這些因素直接決定著企業(yè)人力資源的供給和需求。(3)現(xiàn)有人力資源的信息：這其實是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質量、結構、潛力等進行“盤點”。

　　4 、人力資源規(guī)劃的原則：①目標性原則:人力資源效益、人才效益、全員勞動生產率、人均利潤等指標應構成企業(yè)人力資源規(guī)劃目標的核心。②系統(tǒng)性原則。③適應性原則。④協(xié)調性原則：在其編制與執(zhí)行過程中，自始至終要同其他因素，尤其是密切關聯(lián)因素相平衡、協(xié)調。⑤科學預測原則：包括企業(yè)未來的事業(yè)發(fā)展預測和以這種發(fā)展為前提的人才需求預測。⑥動態(tài)性原則。⑦開放性原則。⑧共同發(fā)展原則：優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的規(guī)劃。

　　5 、人力資源需求預測的方法：(1) 定性方法：①管理評價法：是預測企業(yè)人力資源需求最常用的一種主觀預測法。

　?、诘聽柗品ㄓ址Q專家判斷法：是有關專家對組織某一方面的發(fā)展的觀點達成一致的結構性方法，使用該方法的目的是通過綜合專家各自的意見預測某一方面的發(fā)展。(2) 定量方法：①趨勢分析法：這是根據(jù)過去人力資源需求趨勢來預測未來需求情況的方法。②比例分析法：這是通過計算某組織活動因素和該組織所需人力資源數(shù)量之間的比例來確定未來人力資源需求的數(shù)量與類型的方法。③回歸分析法：這是運用數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預測的方法④計算機模擬法：很多企業(yè)已經在實踐中利用計算機來開發(fā)自己的人員需求預測系統(tǒng)。

　　6 、人力資源供給預測的方法：(1)技能清單法(2)替換單法(運用最早)(3)人力資源“水池”模型(4)馬爾科夫模型

　　7、采用工作分享措施的目的是擴大就業(yè)。

　　8 、組織的共同特點：組織有自己的目標;組織是由個人和群體組成的;組織通過專業(yè)分工和協(xié)調合作來實現(xiàn)目標。

　　9、明茲伯格的組織理論認為 任何一個組織都有五個基本構成部分：即技術核心、高層管理部門、中層管理部門、技術支持部門和管理支持部門。

　　10 、變相裁員的具體措拖：鼓勵員工辭職;買斷工齡;對富余人員實行下崗政策，交給再就業(yè)服務中心和人才交流中心等機構安排。

　　二、主觀題(簡答題、論述題、分析說明、案例分析)

　　1 、人力資源規(guī)劃的作用：(1)有利于企業(yè)制定長遠的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃;(2)確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求;(3)有利于人力資源管理活動的有序化;(4)使企業(yè)有效地控制人工成本;(5)有助于滿足員工需求和調動其積極性;(6)為企業(yè)的人事決策提供依據(jù)和指導。

　　2 、人力資源規(guī)劃的程序：(1)準備階段;(2)預測階段;(3)實施階段;(4)評估階段;

　　3 、企業(yè)人力資源供需非平衡的表現(xiàn)：(1)供不應求，即人力資源需求大于供給;(2)供過于求，即人力資源需求小于人力資源供給;(3)結構失衡，即某類人員供不應求，而另一類人員供過于求

　　4 、人力資源供不應求的調整方法：外部招聘、內部招聘、延長工作時間、工作擴大化、外包。

　　5、 人力資源供過于求的調整方法：裁員、提前退休、變相裁員、工作輪換、工作分享。

　　6 、人力資源外包的優(yōu)點和風險：(1)優(yōu)點：①緩解企業(yè)資源和技術短缺問題。②有利于企業(yè)集中開展核心任務。

　?、奂袃?yōu)勢管理資源，解決專業(yè)人員短缺問題。③減少人力資源部門的固定成本。(2)風險：①來自外包服務方面的風險。②來自員工和文化差異等方面的風險。

　　第五 部分

　　一、選擇題(單選題、多選題)

　　1 、招聘原則：①公開原則(信息公開);②競爭原則(通過考試鑒別優(yōu)劣取舍);③平等原則(一視同仁);④能級原則(未必是最優(yōu)秀的，應量才錄用);⑤全面原則(多方面因素考察);⑥擇優(yōu)原則(精心比較選最合適人員);⑦效率原則(低成本招聘高質量員工);⑧守法原則。

　　2、用人部門在招聘工作中擁有計劃、錄用、人員安置等決策權，在現(xiàn)代組織在招聘過程中起決定作用。

　　3 、招聘過程中用人部門和人力資源部門職責分工：(1)用人部門：招聘計劃的制定;招聘崗位的工作說明書及錄用標準的提出;應聘者初選，確定參加面試的人員名單;負責面試考試工作;錄用人員名單、人員工作安排及試用期間待遇的確定;正式錄用決策;員工培訓決策;錄用員工的績效評估;人力資源規(guī)劃修訂;(2)人力資源部門：

　　招聘計劃的審批;招聘信息的發(fā)布;應聘者申請登記、資格審查;通知參加面試的人員;面試、考試工作的組織;個人資料的核實、人員體檢;試用合同的簽訂;試用人員報到及生活安置;正式合同的簽訂;員工培訓服務;招聘工作評估;人力資源規(guī)劃修訂。

　　4 、制定招募計劃：①招募人數(shù)：將組織現(xiàn)有員工與組織需求相比較所得的差額。②招募標準：組織對擬招募員工

　　的基本素質要求及針對不同職位的特殊要求。③招募對象：針對不同職位的不同情況提出的應征人員的限定體。④

　　招募周期：招募工作從開始到結束所花費的時間。⑤招募成本：招募成本=招募總費用/聘用人數(shù)⑥應征人員的估計。

　　5 、招募日期：招募工作開始時間。培訓周期是指新招員工上崗前的培訓時間長短; 招聘周期是指從開始報名、確定候選人名單、初試、復試直到最后錄用的全部時間長短。

　　6 、招聘評估指標體系：(1)一般評價指標;(2)基于招募人員的評價指標;(3)基于招募渠道的評價指標;

　　7 、人員選拔是從應征的候選人中挑選出符合組織需要的優(yōu)秀人才。是招聘工作中最關鍵、技術性最強的一步。

　　8 、因事?lián)袢伺c因人任職：①因事?lián)袢耍喝藛T錄用必須按照崗位的特性、根據(jù)工作的需要來進行;②因人任職：員

　　錄用時必須考慮個人的能力特點、個性差異來安排相應的職位。

　　二、主觀題(簡答題、論述題、分析說明、案例分析)

　　1、招聘有兩個基本前提。一是人力資源規(guī)劃，二是工作說明書。

　　2、招聘的流程大致可以分為招募、選撥、錄用、評估四個階段。

　　3 、招募工作的開展：(1)制定招募計劃;包含招募人數(shù)、招募標準、招募對象、招募周期及招募預算的確定;

　　(2 ) 實施招募計劃;包括招募人員、招募時間、招募渠道等的選擇;案例中的基層管理人員的招聘可以選擇內部晉升和廣告招募兩種招聘渠道進行招聘。(3)招募效果的評估，從成本與人員兩個方面評估招募效果的有效性。

　　4 、招募渠道：①內部晉升;②職位轉換;③自薦;④員工引薦;⑤廣告招募;⑥就業(yè)機構招募;⑦專職獵頭機構招募;⑧校園招募;⑨網(wǎng)絡招募;⑩特色招募(如電話熱線、接待日、體驗營、主題活動等);

　　5 、招募效果評估的主要內容：招募成本評估、招募人員評估、撰寫招募效果評估小結。

　　6 、提高面試效果的對策：(1)做好面試前的準備工作;(2)緊緊圍繞面試的目的提問;(3)對每一個應試者一視同仁;(4)營造和諧的氣氛;(5)保持良好的互動;(6)防止先入為主 ;(7)注意非語言行為;(8)防止“與我相似”的心理因素;(9)避免暗示;(10)盡可能采用小組面試。

　　7 、面試與筆試相比較所具有的優(yōu)缺點：優(yōu)點是考察內容深入廣泛、考察靈活、持續(xù)時間較長、防止舞弊、可測試多方面的能力;缺點是隨意性較強，實施過程不規(guī)范，評分客觀性和一致性差;對有關應聘者的品格、誠實度、忠誠度、技能等方面難以完全把握。

　　8 、人員錄用原則：(1)因事?lián)袢伺c因人任職相結合;(2)平等競爭原則;(3)慎用過分超過任職資格條件者的原則;(4)重工作能力原則;(5)工作動機優(yōu)先原則(候選人對獲得這一職位的動機強度)。